来源：陆家嘴杂志

　　今天，我们讲述的是一家“从事金融服务业的科技公司”的故事，开始之前，先问你一个问题：

　　从零起步开一家银行，该考虑哪些问题？

　　相信大多数银行人肯定不会考虑大堂的座椅应该刷什么颜色——最值得关注的信息只有一个：客户真正愿意为什么付费。

　　早在1996年，荷兰国际集团（ING）考虑过这个问题。

　　当时，传统金融行业还没人看懂互联网的变革，也没有人讨论如何服务好新一代的消费者。银行的分支网点都有着高高的柜台。现金出纳柜员还没改名叫“理财顾问”。那个年代，磁条银行卡还是最时髦的金融创新、业务部门最关注的KPI是借记卡发行数量。稍有先见之明的银行正在全力发展电话银行平台，或者把呼叫中心集中搬到低成本的海外地区。

　　就是在这样的环境下，荷兰国际集团（ING）凭借互联网突破传统银行服务边界，打开全球零售市场，探索出一条直销银行之路，并为众多后来者效仿。

　　最近两三年，国内银行新锐微众银行、网商银行的发展轨迹，依然可以看到受ING发展战略的影响痕迹。

　　从零出发，大道至简

　　发达城市里每一条马路上都已经有一家银行，ING并不想要再开另一家。

　　发展早期，ING集团甚至没有产品经理这个岗位。

　　创始人的逻辑是：为了表明自己在努力工作，产品经理会想尽办法开发新的产品。他们会想出很多看起来新颖、看起来有卖点的方案；但其实这些东西可能只是商业上的小把戏、小花招。因为事实上只有基金投资者才会关注新基金广告；只有购房者才会关注贷款新产品广告。消费者对无关紧要的信息充耳不闻。新生机构营销资源是有限的，营销资源分流最终会减弱宣传效果。

　　所以，ING直销银行的起步正是减少其他银行常见的服务，缩小产品范围，专注发展核心的业务，让规模经济潜力最大化。

　　人人都可以到银行储蓄。

　　起步阶段，ING强调自己没有实体网点，基本上是无实体网点运营，唯一的线下实体网点是以咖啡馆的形式运作。ING直销银行最初的业务就是通过网络和电话向所有人开放储蓄。这种储蓄简单直接，对客户一视同仁，无论金额大小都能获得标准的、有吸引力的利率回报。

　　随后的成功证明一家机构仅仅通过吸收存款，没有高深复杂的金融技巧和革命性的产品就能发展起来。

　　明确的差异化定位，意味着消费者可以很容易识别它。ING把标准化的金融服务带给大众，为每个客户储蓄、为每个客户节省时间。

　　ING同时喊出口号“我们不是一家银行”。随后的二十多年里，它不断强调自己不是传统银行，而是一家从事金融服务业的科技公司。

　　技术投入的三层金字塔

　　当然，只打“嘴炮”是没有用的，如果说营销只是ING打响第一炮的核心竞争力，信息技术就是ING第二核心竞争力。

　　一家新银行想要让自己变得像一家互联网化的零售公司，就需要信息技术，创建轻松的访问方式。

　　金融危机后，ING再踏征程，通过虚拟现金管理技术和全方位数字银行创新，走出金融危机后欧洲银行业的低迷。

　　ING首席执行官兼执行董事会主席 Ralph Hamers（海默斯）明确坚持这家公司对技术的投入。ING每年将“12亿+3亿+2500万”欧元的资金，投入到三层技术研发“金字塔”当中。其中12亿欧元用来对现有技术设施进行维护、升级、开发新应用；在此之上，每年投入3亿欧元研究金融科技，包括单独设立、合资设立或收购相关科技类公司；最顶尖的部分，将2500万欧元投入到最新的科技领域，包括区块链、AI等在内的新技术探索。

　　“现在有竞争力的金融平台，很多来自银行体系之外。阿里巴巴是一个电商平台，微信是一个聊天服务软件，Facebook是一个聊天平台，Uber是一个租车服务提供商……但是，他们起源于不同的领域，但随后却都进入了金融领域。”海默斯说，这时候科技公司做金融就遇到了第一个难题——是否要进入到强监管的金融行业，还是游离于监管之外变成“影子银行”，或者是寻找到监管空白的新领域。

　　“科技会抢占很多工作岗位，这对于失去工作的人而言，非常遗憾。但我们只能对这些员工进行再培训，或者帮助他们去找其他的工作。”海默斯告诉说。淘汰越来越快的同时，ING对数据人才的需求也越来越饥渴。

　　ING银行曾进行较大规模裁员。2016年秋，ING宣布将数年间于全球范围内裁员7000人，占其当前所有员工总数的13%。被裁撤的员工主要分布于该公司设于荷兰和比利时两国的网点。同时，将大大强化自动化交易系统在其业务中的应用比重。至此，ING银行的人力资源结构和传统意义上的银行已经有了很大区别。

　　ING橙色准则  

　　除了技术元素，以橙色原则（Orange Code）为代表的互联网公司文化也是ING直销银行成功的核心竞争力之一。ING橙色行为准则规定了整个银行的员工与客户之间、员工与员工之间、部门与部门之间怎么样相互交流、合作，更多的是鼓励大家以开放、积极协作的心态、在监管环境约束内有更多的企业家精神去帮助客户实现业务的发展和创新，具体的准则如下：

　　1．我们是新人。每天都是一个新的开始，是一种全新的挑战也是一个重塑自我的机会。

　　2．我们的使命是帮助人们管理财富。钱财是劳动的成果，储蓄是自由的根本。这项使命对客户的生活尤为重要。

　　3．我们公平合理。每个人都是有价值的，人人都有独立的机会。所以在这里人人都会被平等对待。

　　4．我们会不断地学习。做任何事情的时候，过去的每一段经历都会有助于我们更明智、更好。

　　5．我们会改变、会适应；驻足现在，放眼未来。世界在变化和发展，我们也是。我们不会抗拒改变，相反我们会欣然接受它。过去的价值，在于它教会了我们什么。

　　6．我们会倾听意见、发明新的产品、简化业务流程。如果客户的生活状况得到改善，我们的事业就会更上一层楼，但我们首先要了解客户的需求。

　　7．我们永远不会停止问“为什么”或“为什么不”。受到挑战不是挨批评，而是进入创新过程的邀请函。

　　8．我们也会为自己创造财富，但我们会用创造价值的方式来做到这点。客户希望我们的事业成功。利润是我们完成使命的证明。

　　9．我们会讲真话。没有客户和社会大众的信任，我们不会获得成功。

　　10．我们会为每个人服务。人人都可以成为我们的客户，我们欢迎每位客户的加入。

　　11．我们不是征服者，我们是倡导者，我们不破坏，我们来创新。我们只有竞争伙伴，没有敌人。我们尊重对手。我们给大众提供选择，由他们来决定谁是获胜者。

　　12．我们永续经营。每一代人都会有争取独立的渴望，要想实现独立却有各自的挑战。我们会在那里为他们服务，从过去到现在都如此。

　　对照一下传统商业银行的制度和文化，你会发现“橙色原则”所塑造的公司文化和制度完全是另一个行业。

　　ING的中国策略

　　中国金融科技公司的迅速发展也引起ING的关注。

　　ING银行上海分行行长邹江磊对《陆家嘴》杂志表示“我们的直销银行在欧洲处于领先地位，无论是在直销银行的推广，还是融资能力都非常强，我们在亚洲也希望复制这样一个成功的模式。”

　　邹江磊认为，直销银行方面，中国市场是发展相对超前的市场，一方面很多中资银行都有很好的网上银行产品，另外还有一些非银行系的企业，包括阿里巴巴、腾讯，他们直销的网络金融产品都非常成功。

　　由于数字银行的吸引力和潜力，ING特别看重数字银行在国内的发展，目前也在考虑和北京银行(5.810, 0.00, 0.00%)合作成立数字银行。

　　“我经常跟海外同事介绍，像上海这样的一线城市，还有很多其他国内城市，现在基本上可以实现无现金的生活方式。过去几个月，我的钱包里只装了几百块钱人民币，但一直都没有花出去。”

　　在邹江磊看来，国内移动支付有很多成功的经验可以借鉴，中国之所以在这方面领先，核心是解决了第三方支付的信用问题，更重要的是，还拥有非常大的消费者市场。

　　“如果要将移动支付完照搬到欧洲还需要时间，一是市场体量，二是每一个支付节点的信用问题。但是我觉得这应该是一个趋势，欧洲目前有自己的第三方支付品牌。而且，腾讯、阿里也在欧洲进行推广，这个也是ING会看的合作方向之一。”邹江磊说道。

　　作为金融科技风口之一的区块链也得到了ING的青睐，区块链属于技术研发金字塔2500万欧元的那部分。

　　在邹江磊看来，区块链在全球贸易融资的应用场景非常广阔，以大宗商品贸易融资为例，其中最花时间的就是解决信用问题，而区块链的核心就是解决信用问题。

　　邹江磊用生动形象的例子解释道，如果从巴西进口大豆到中国，从采购、装船、支付、航运，最后到终端销售，整个环节都需要解决物流凭证、资金流支付和相关信用问题，里面还会涉及到仓单、报关单、信用证，整个流程非常长，如果用区块链完成，最多可以缩减80%时间。

　　邹江磊说，整个亚洲在ING集团扮演了重要角色，即服务亚洲这一重要战略性市场并实现增长。虽然欧洲市场在业务体量上占比较大，但亚洲市场可以贡献更快的业务增长。ING也将加大中国市场投入，从人力资源、后台系统与业务范围三方面综合考虑，期望加快中国市场业务的发展，未来三年的战略规划是业务量与客户数实现翻番。

　　“我们在不断积极地研究业务品种和机会，包括金融市场方面的汇率和大宗商品产品，供应链融资中的一些创新产品等。”邹江磊告诉记者。

　　对于ING在中国未来三年的规划，邹江磊谈到，未来三年希望整个客户与业务量翻一倍，不仅是境内的业务，还有支持境内企业出海的业务，ING也将增加对中国的投入，除了资金的投入，还有人员的投入。