负债高企、运营成本堆积,亚朵搞文艺的代价有点大
2023-05-18 16:31 作者:于见专栏 收藏(0) 阅读(25336) 评论(0)

编辑 虞尔湖

出品 潮起网「于见专栏」

对于酒店行业而言,2023是复苏之年。这家四度冲刺IPO终获上市的酒店集团,以经营中高端连锁酒店起家。在走过近10年的风风雨雨后,亚朵也给自己打上了深深的“文艺”烙印。

近期,上市仅半年的亚朵公布了2022年财报,这份年报揭开了亚朵“连续四年盈利”美好成绩之下的另一面。财报显示,2022年亚朵实现营收22.63亿元,同比增长5.37%,增速明显放缓。要知道2020年至2021年亚朵的营收增速为37.1%。同样处于收缩状态的还有亚朵的净利润。2021年亚朵归母净利润为1.45亿元,2022年其归母净利润降至0.98亿元。

在提供“始于住宿的生活方式”标语之下,亚朵以个性化体验、IP联名获得高溢价并吸引新中产消费群体的玩法还能玩多久?规模效应尚未形成,亚朵加速扩张,导致运营成本及费用居高不下,用户体验维护难度升高、负债率居高不下。此外,锦江、华住、首旅如家等酒店集团在中高端酒店领域持续发力,也给亚朵造成不小的压力。

走文艺路线,与规模化存在冲突

自诞生起,亚朵就和“文艺”一词发生了联系。在关于公司品牌名由来的介绍中,亚朵官网这样写道:亚朵是云南怒江边中缅边境的一个小村庄,自然、静谧、温暖、朴实。亚朵品牌的创办者为当地的风貌所触动,因此将品牌名定为亚朵。

亚朵的创始人王海军更是给自己起了“耶律胤”这样的文艺花名。王海军还提出了“第四空间”的概念。在他看来,亚朵应该是把家、办公、社交等场所融合再生的第四空间。他表示亚朵作为人文酒店,始终践行“酒店+人文+互联网”的概念。

纵览亚朵十年以来的发展路径,其发展过程确实弥漫着一阵浓浓的“文艺风”。亚朵把酒店和书店、咖啡店、摄影展等年轻人聚集的潮流地作结合,还推出了音乐酒店、篮球酒店、文学酒店三大主题酒店。

此外,亚朵还热衷于IP联名,网易严选、上海美术电影制片厂、易车等都与亚朵合作运营主题酒店。年报显示,仅2022年一年,亚朵就与6个合作伙伴展开IP合作,运营了17家主题酒店。

深谙年轻人“网红打卡”文化的亚朵,为了吸引年轻人、留住年轻人,还与香帅、余秀华、江湖举人等财经、文学领域的学者、作家、UP主展开合作,推出竹居领读计划。

对于走中高端路线的亚朵而言,追求品质生活、个性化生活方式的中高收入人群是其主要目标客户。亚朵讲品牌故事、建主题酒店、搞IP联名,本质上都是希望塑造自己有活力、有内涵以及潮酷的形象,希望以此吸引推崇个性化品质生活的消费者。

然而,正如每枚硬币都有两面,亚朵走“文艺”路线也有其两面性。

一方面,IP联名等形象塑造活动可以使亚朵得以借助外力获得更多曝光,从合作方处引入更多流量,反哺酒店客房销售。

另一方面,不同风格的酒店具有“非标准化”的特征,无法实现规模化,难以复制和迁移,风格化的酒店并非具有规模效应的生意。相反,风格打造需要耗费大量的人力、物力、财力,发起IP合作也需要投入不少合作费用。酒店建成后,也并非一劳永逸,公司需要持续投入宣传费用,并需要时刻警惕流量反噬、IP过气等带来的风险。

况且,摄影展、IP联名、线下读书会等活动,对消费者而言并非刚需,更多只是锦上添花,仅靠附加价值促成销售转化,恐怕动因不足。

亚朵的创始人表示要将亚朵打造成酒店业的“迪士尼”。然而,现实是戳心的。迪士尼不断推陈出新,打造动画人物IP帝国,动画人物个性鲜明、外观设计独具特色,其打造的IP形象与人之间具有天然的亲近性。而亚朵则并不生产IP,反而更像是IP的搬运工,频繁的联名并不能使亚朵成为酒店业的“迪士尼”。

以个性化体验为主导的酒店打造思路,非标准化,难实现规模化复制,亚朵高企的运营成本及费用又进一步蚕食利润。

运营成本居高不下,急躁扩张之下问题频现

亚朵的酒店以加盟为主,自营为辅。自营酒店是为加盟酒店“打样”而存在,自2021年,其数量就一直维持在33家。而加盟酒店的数量则一直在增加。亚朵在2022年年底净增酒店187家,均为加盟酒店。

照理说,在加盟为主的轻资产运营模式下,亚朵应当有着较为充沛的现金流。然而,事实与此相反。亚朵的资产负债率一直居高不下。2019年至2022年,亚朵的资产负债率逐年上升,分别为67.96%、71.5%、74.8%、75.07%。2022年,亚朵的债务金额达到了35.75亿元。

2022年,锦江的资产负债率为63.84%,首旅如家的资产负债率为58.31%。相比之下,亚朵的负债水平仍然较高。

资产负债率逐年攀升的背后,与亚朵常年居高不下的运营成本息息相关。正如前文所提到的,提倡打造个性化体验的亚朵,并没有产生规模经济,这也就意味着亚朵扩张需要支出的成本并不会随着规模的扩大而产生边际递减效应,伴随着开店步伐越走越急,亚朵的运营成本只会不断被推高。

具体来看,2022年亚朵产生的营收为22.63亿元,然而其总运营成本和费用就高达21.36亿元,总运营成本和费用占营收的比例为94.4%,2021年,这一数字为91.9%。由此可见,亚朵并没有受益于规模经济。相反,亚朵酒店数量不断增加,却使得总运营成本及费用不受控制的膨胀。

从运营成本和费用的构成来看,在尚未形成规模效应的情况下加速扩展也增加了亚朵的管理难度。2022年亚朵的一般和行政费用高达3.5亿元,同比增长77.6%。为提高运营效率,亚朵也增加了技术和开发费用。2022年,其投入技术及开发费用0.66亿元,同比增长近27%。

然而,加大对各类运营管理系统的研发投入,也并不能解决亚朵在非规模化扩张之下的管理难题。在亚朵加速开店的过程中,管理问题层出不穷。

为加强对加盟门店的管理,亚朵向每个加盟门店都派驻了酒店经理和HR代表。然而,根据媒体报道,有多个加盟商反映部分亚朵店长为完成总部下达的会员卡销售指标,会将携程、美团等OTA渠道流入的订单减掉房费佣金后,再在系统里修改为会员入住,以此完成销售指标。

急于壮大会员体系并降低OTA渠道依赖度的亚朵对此睁一只眼闭一只眼。这暴露出了亚朵匆匆扩张的步伐之下管理混乱的弊病。

然而,正如搭积木一样,象征底层产品(服务)策略的地基没打稳,作为用户体验的上层建筑也会跟着歪斜。

近日,济南一家亚朵酒店被爆出有陌生男性直接使用前台违规给出的房卡刷卡进入了女住客的房间。在产品(服务)策略尚未通过规模化这场大考的情况下,亚朵加速扩张,负债高企、管理混乱、服务不规范等难题也随之产生。

行业三巨头跑步入场,开店阻力重重

在国内酒店行业,锦江、华住、首旅如家一直占据着前三名的位置。根据《2022中国酒店集团及品牌发展报告》这三大巨头在国内市场的占有率合计高达48.14%。也就是说,国内近一半的市场被这三大巨头牢牢把持着。

告别了跑马圈地、疯狂扩张经济型酒店的时代后,国内三大酒店集团向中高端酒店领域集中发力,寻求新的利润增长点。

在新开中高端酒店数量方面,亚朵在2022年年底净增酒店187家,均为加盟酒店。同年,锦江的净增酒店数达到了907家,华住的中端酒店及中高端酒店新开设数量达到了1400家,开店速度较慢的首旅如家新开设中高端酒店的数量也达到了200家。

以锦江为例,锦江旗下的国际中高端酒店品牌凯里亚德在2017年进入中国市场,截至今年3月,凯里亚德在中国的在营门店超过200家,并保持着每年新增60家门店的速度;隶属于锦江的中高端酒店品牌丽铂酒店将在2023年新签约50家门店,在现有规模上增长近一倍。

在酒店领域,相比在业内已经深耕接近20年甚至超过20年的三大巨头,亚朵酒店的根基尚待稳固,开店扩张速度较慢,会员基础也较为薄弱。

根据2022年年报,亚朵会员数量为3500万人。而锦江、华住、首旅如家在2022年的会员数量已经分别达到1.82亿人、超过2亿人、1.38亿人。

三大巨头拥有更庞大的会员体系,更高的酒店覆盖率,也在酒店的选址竞争中居于更有利的位置。对于酒店行业而言,选址在很大程度上决定了酒店的投资回报率。亚朵酒店也表示:竞争对手可能在选择新租赁酒店的地点时出价超过我们,为潜在的管理酒店谈判更好地管理条款,或向我们现有的酒店管理者提供更好的条款,从而减缓我们预期的扩张速度。

总的来说,原先以经济型酒店为主的国内酒店三巨头,现在也盯上了中高端酒店这块肥肉,未来,亚朵将在日趋激烈的市场竞争中,面临较大的扩张阻力。

结语

走文艺路线的亚朵,何以探索出适合走向规模化的产品(服务)策略,提升运营管理效率,完成加盟模式下的健康扩张,实现盈利能力的提升?这或许是亚朵在今后的发展中避无可避的问题。

在锦江、华住、首旅如家纷纷进击中高端市场的压力下,亚朵虽然尤其差异化定位有时,却也仍需优化战略、积蓄力量,静待春天的到来。