摘自：麦肯锡中国银行业转型与创新系列白皮书 2017年7月

确定发展策略后，零售银行转型的落地是一项艰辛长期的系统性工程，需要一定的时间和周期取得明显的成效，因此必须具有清晰的路径和有效的支撑体系。根据麦肯锡在国内外的 行业实施经验，零售银行转型至少要 经过“夯实基础、助跑蓄力”、“整合 资源、爬坡攻坚”、“持续创新、加速 飞越”三个阶段螺旋式提升。

“助跑 – 爬坡 – 加速”转型 实施路径规划

我们根据八大策略的实施难易度以 及速赢效果的可获取度，建议按照“ 助跑-爬坡-加速”制定 3-5年规划，实 施转型路径（图 27）：

第一步：夯实基础，助跑蓄力

这一阶段重点围绕能力构建和“助跑”主题实施四大举措，提升零售条线管理能力，在一些速赢领域取得初步成果。

打造强总行：在总行层面整体规划并打造产品研发、销售管理、渠道布局、 数据驱动和风险管控等五大方面核心能力，加速培养和积极引入专业化关键人才，提升总行专业化管理与支撑能力；规划并落实零售银行事业部 制改革，使分支机构聚焦零售业务； 推动敏捷组织改造，加速业务模式 升级与数字化；

精细化销售管理：推动业绩导向、兑现至个人的绩效考核机制；设计业绩 检视模板，理顺结果、过程、原因、 与举措的逻辑连接关系；精细到每周 每天，以及到支行与个人层面的业绩 检视与督导；采用数字化销售管理工 具辅助高效决策；

专业化财富管理：基于客户生命周期不同阶段的需求，完善财富管理产品线；搭建财富管理客户服务体系和覆盖模式，组建专业化的理财经理及投资顾问团队；

差异化储蓄提升：推动存款差异化 定价，开发差异化定价模型，制定差 异化定价管理制度和营销方案；充分 利用利率市场化机制，持续进行负债 类产品创新；布局新的营销模式，将 合适的产品和服务定向推送至有需 求的人群。

第二步：整合资源、爬坡攻坚

这一阶段主要围绕“爬坡”主题实施四大举措，推动资产业务，提高负债 规模及收入增长，同时通过工具、渠道、平台的建设和应用，整合资源，批 量获客，快速扩张规模和收入。

场景化批量获客：分析核心场景客户 服务模式，并设计出针对性拓展策略 和服务策略；

线上化资产业务：通过互联网平台与 外部对接，整合信息流、资金流与物 流，借助场景及信息链提供线上资产 业务与综合金融服务；打造新型信用 卡业务模式，制定收入增长与风险预 警策略；

全渠道客户服务：推动多渠道整合， 通过线上线下协同，实现客户综合经 营和客均价值的提升；打造全渠道 一致客户体验，实现线上线下无缝连 接；

营销模式升级：打造客户洞见、方案 设计、营销创新以及评价追踪等专业 化营销四大关键能力，通过精准营销 准确触达转化目标零售客户。

第三步：持续创新，加速飞跃

这一阶段主要围绕“加速”主题实施 四大举措，强化中后台支撑体系，同时 引入先进的经营策略方法，使条线专 业能力迈上一个台阶，实现能力、规 模与效益的跨越发展。

智能化大数据应用：加强平台建设， 开发基础设施，构建数据分析团队， 建立数据挖掘能力；深耕数字化营销 和风控应用，向用户应用、数据结构 和用例库三个方向拓展，搭建数据高 级分析端到端的平台架构，打造大数 据E2E平台；

优化客户体验：试点敏捷组织架构， 以快速创新为目的，组建互联网公司 模式的扁平化项目团队，建立跨部门 团队；设计客户体验反馈仪表盘，探 索新的客户体验和商业模式；结合大 数据、数字化和场景化金融，创造卓 越的客户体验；

数字化智能银行：强化线上渠道，提 升手机等新兴渠道的竞争力；明确网 点定位，利用新科技推动智慧银行 转型；

中后台集中运营：将风控、财务、人力、科技零售支持团队全部内嵌零售 板块，理顺职能定位与管理模式；通 过集中精益中后台运营，将中后台富 余产能释放到前台；建立标准服务 水平协议，大幅改善中后台服务支撑 能力。

落地执行效果的四个关键 支撑——四个“一”

零售转型战略的成功需要明确实施 路径，还要保证落地执行效果。麦肯 锡根据国内银行零售转型的成功实

践，提出银行需要强大的领导力与执 行力保障以下四个关键支撑：

一、全行明确目标，形成一个共识

推动全行上下就零售银行转型的愿 景、目标和路径达成充分共识，集合 全行力量齐心协力，打造强大的零售 总行，组建专业化产品、营销和支撑 能力，奠定零售转型的坚实基础。

二、银行各级领导挂帅并充分参 与，树立一个榜样

最高领导必须自上而下带领全行积 极变革。各位高管要在设计、试点和 实施关键节点投入充足时间积极参 与。转型项目主题要与高管最关注的 大事或痛点高度契合，不与日常工作 脱节。

三、培养能力，聚拢一批转型中枢 人才

在转型过程中培养一批驱动银行转 型的中枢力量，建立关键人才池，持 续重点培养。银行要为转型人才提供 特殊的政策和激励，比如定制化专属 培训和职业生涯晋升/转换机会。

四、加强考核和资源配置，建立一 套机制

银行要制定明确的考核指标体系，指引和跟踪转型价值，进行相应的激励和追责，同时建立专属的转型组织PMO，从设计、试点到实施全流程推 动转型变革。银行还应该拨出专属的 预算，进行业务授权，投入充足的人力和财务资源推动转型。还可以引入项目管理等一系列先进工具，提升转型工作的效率和科学性。

随着市场环境的变化和经济改革的深入，中国银行业依靠规模增长对冲 经营效能低下的模式已经一去不复返，各家银行都将主动或被动地走上转型之路。而零售银行的转型是商业

银行转型中最关键、最艰难的一环， 因为这不仅要求银行重新构建业务模式和客户群体，还对银行精细化管理和体制创新提出了更高、更新要求。

零售银行转型是一场牵动全局、影 响未来的重大战略举措，唯有坚定信念、明确思路、持之以恒、贯彻改革的银行，才能在这波转型浪潮中胜出，占得先机。